Pourquoi les conflits au travail naissent-ils souvent de règles qui n’ont jamais été formulées ?

Conflit au travail : deux mots que tout dirigeant redoute, et que peu de statistiques savent vraiment décrire. On mesure bien les tensions, on chiffre même leur coût supposé, mais une question reste presque toujours sans réponse chiffrée : d’où viennent ces conflits ? L’hypothèse la plus répandue sur le terrain — ils naîtraient d’attentes jamais dites, de règles jamais écrites, de rôles jamais vraiment définis — est aussi la plus difficile à prouver. Voici ce que les données publiques permettent d’affirmer, et ce qu’elles ne permettent pas.

Ce que les chiffres mesurent — et ce qu’ils ne mesurent pas

Les tensions au travail, elles, sont bien documentées. Selon l’enquête Conditions de travail 2019 de la DARES — dernière édition publiée, la vague 2024-2025 n’étant pas encore exploitée —, 25 % des salariés déclarent des tensions dans leurs rapports avec leur supérieur hiérarchique, et 21 % avec leurs collègues. Et parmi les salariés qui travaillent au contact du public, 42 % déclarent des tensions dans leurs rapports avec ce public.

Des données européennes plus récentes confirment ce tableau — et le précisent. Dans l’enquête OSH Pulse de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA, terrain 2022, 1 003 actifs interrogés en France), 36 % des travailleurs français se déclarent exposés à une « mauvaise communication ou coopération au sein de l’organisation » — dix points au-dessus de la moyenne européenne (26 %). C’est, à ce jour, le chiffre officiel le plus proche de notre sujet : non la mesure de règles absentes, mais celle de leur symptôme le plus courant.

Mais ces chiffres mesurent un climat — des tensions déclarées, une communication défaillante — et non une cause : rien ne permet d’attribuer ces 25 % ou ces 36 % à des règles floues plutôt qu’à des personnalités, à une charge de travail ou à un contexte économique. Point de méthode essentiel, que nous tiendrons tout au long de cet article : corrélation n’est pas causalité.

Sur le sujet précis qui nous occupe — les conflits nés de règles jamais formulées — il faut le dire clairement : aucune statistique publique française ne le mesure directement. Les grandes enquêtes officielles quantifient des ingrédients possibles du phénomène, jamais la chaîne qui irait de l’ambiguïté d’une règle jusqu’au conflit. C’est un angle mort statistique réel, qu’il vaut mieux assumer que combler par une estimation inventée.

Le flou, un facteur de risque reconnu

Ce que la recherche institutionnelle établit, en revanche, c’est que le flou est un facteur de risque à part entière. L’INRS, s’appuyant sur le rapport Gollac — cadre de référence français en matière de risques psychosociaux —, classe les facteurs de risque en six familles. Dès la première, « intensité et temps de travail », figurent noir sur blanc « l’existence d’objectifs irréalistes ou flous » et « les instructions contradictoires ».

Le flou n’est donc pas une vue de l’esprit : c’est un facteur de tension identifié par l’organisme public de référence. La DARES en dessine les contours : dans l’enquête de 2019, 32 % des salariés déclarent ne pas pouvoir régler eux-mêmes les incidents de leur travail. Ce chiffre rend l’hypothèse du flou crédible ; il ne la démontre pas : un salarié privé de marge de manœuvre n’est pas nécessairement en conflit, et un conflit n’a pas toujours pour origine une règle absente.

Le regard des managers, lui, vient d’être documenté très récemment. Dans un sondage Anact – Malakoff Humanis mené fin avril-début mai 2026 auprès de 1 101 managers (institut Toluna), « gérer des tensions au sein de son équipe » figure parmi les cinq difficultés principales du métier, citée par 50 % des répondants. Et le flou touche leur propre rôle : seuls 38 % déclarent que toutes les missions managériales font partie de leur activité régulière. Autrement dit, la moitié de ceux qui sont censés arbitrer les tensions les vivent comme une difficulté — et la majorité exerce un rôle dont le périmètre n’est lui-même que partiellement défini.

Directives absentes, consignes changeantes : la mécanique psychologique du flou

Car l’absence de directives claires et d’objectifs intelligibles n’est pas qu’un problème d’organisation : c’est une charge psychologique. La psychologie du travail décrit ce phénomène depuis les années 1970 sous le nom d’ambiguïté de rôle (Rizzo, House et Lirtzman, 1970) : ne pas savoir précisément ce qu’on attend de vous, sur quoi vous serez jugé, où s’arrête votre responsabilité. La recherche associe régulièrement cette ambiguïté au stress et aux tensions — mais précisons-le une fois encore : elle est mesurée dans les études académiques, pas dans les statistiques publiques françaises.

Le management « à géométrie variable » ajoute une seconde couche, plus corrosive encore : l’imprévisibilité. Une règle qui change selon l’humeur du moment — une tolérance accordée un lundi et reprochée un jeudi, une consigne qui se contredit d’une semaine à l’autre — ne crée pas seulement de la confusion ; elle oblige chacun à une vigilance permanente. On ne sait plus ce qui est permis, alors on scrute l’humeur avant de demander.

Et une règle appliquée de façon inconstante finit par être perçue comme arbitraire : le sentiment d’injustice s’installe, dont la recherche en psychologie des organisations fait l’un des ressorts les plus puissants du conflit. Là encore, il s’agit de mécanismes décrits et étudiés, pas de proportions chiffrées — mais ils donnent un contenu concret à ce que les enquêtes mesurent de loin sous les termes de « mauvaise communication » ou d’« instructions contradictoires ».

Reste une troisième couche, peut-être la plus décisive : l’écoute. Le flou n’est pas fatal — une attente jamais formulée peut toujours se clarifier, à condition de pouvoir en parler. C’est précisément ce qui disparaît quand le manager n’écoute pas : la question ne se pose plus, le malentendu s’installe, et la tension perd son exutoire précoce.

L’enquête européenne EWCS 2024 d’Eurofound (données UE-27, le détail France n’étant pas encore publié) donne une mesure de ce déficit : 16 % des salariés déclarent ne recevoir que rarement ou jamais le soutien de leur manager — deux fois plus que pour les collègues (8 %). Et le déficit d’écoute se transmet en cascade : dans le sondage Anact – Malakoff Humanis déjà cité, 84 % des managers attendent eux-mêmes davantage d’écoute et de soutien de leur propre hiérarchie. Le manager qui n’écoute pas est souvent, aussi, un manager qu’on n’écoute pas.

Pourquoi le conflit au travail prospère dans le non-dit

Vient alors l’interprétation — que nous présentons comme telle, une lecture plausible et non une vérité démontrée. Une règle explicite peut être discutée, contestée, appliquée de travers ; mais elle offre un point de référence commun. Une règle implicite, elle, laisse chacun libre de sa propre version. Deux collaborateurs peuvent tenir pour évidentes deux façons opposées de faire, chacun convaincu d’être dans son bon droit, sans qu’aucune consigne écrite ne vienne trancher. Le conflit qui en résulte n’oppose pas des mauvaises volontés : il oppose deux lectures d’une règle que personne n’a jamais formulée.

Ce mécanisme touche particulièrement les petites structures, et pour une raison simple : moins une entreprise formalise, plus elle repose sur l’implicite. Dans une TPE, beaucoup de choses « vont de soi » — jusqu’au jour où elles ne vont plus de soi pour tout le monde. Ce n’est pas un défaut moral du dirigeant ; c’est une conséquence mécanique de l’absence d’écrit. La contrepartie de la souplesse d’une petite équipe, c’est que le cadre y est souvent dans les têtes plutôt que sur le papier — et ce qui n’est pas écrit ne peut pas servir d’arbitre.

Une donnée officielle toute récente éclaire d’ailleurs la forme que prend le conflit selon la taille de l’entreprise. D’après la DARES (février 2026, données 2024), seules 0,8 % des entreprises de 10 à 49 salariés ont connu une grève en 2024 — contre 23,4 % des entreprises de 500 salariés et plus. Dans les petites structures, le conflit ne s’exprime presque jamais sous forme collective. Il est raisonnable de penser — sans qu’aucune statistique ne vienne le compter — que lorsqu’il existe, il se joue plutôt dans les relations interpersonnelles : le terrain même où, si notre hypothèse est juste, les règles non formulées font le plus de dégâts.

Un coût difficile à chiffrer

Le conflit a un coût, même s’il est malaisé à mesurer. Une enquête privée — l’Observatoire du coût des conflits, OpinionWay pour All Leaders Initiative, 2021, 974 salariés, sans réédition depuis — avançait que les deux tiers des salariés (69 %) déclaraient avoir déjà vécu un conflit au travail, dont 25 % régulièrement, pour un temps moyen estimé à environ trois heures par semaine. Chiffres déclaratifs, portés par des acteurs du conseil : nous les citons pour l’ordre de grandeur qu’ils suggèrent — le conflit consomme du temps et de l’énergie —, pas comme une donnée officielle.

Ce qui reste entre les mains d’un dirigeant

Que faire de tout cela ? Si les données ne prouvent pas que les règles non écrites causent les conflits, elles convergent au moins sur un point : le flou est un facteur de risque reconnu — et réduire ce flou est, en toute logique, le premier terrain d’action. Le levier d’un dirigeant se situe précisément là — non dans une bureaucratie tatillonne, mais dans la formalisation des quelques règles qui, faute d’être dites, deviennent des sujets de friction : qui décide de quoi, ce qui est attendu, ce qui ne se négocie pas. Et la constance vaut autant que la clarté : une règle énoncée puis appliquée au gré des circonstances protège moins qu’une règle plus modeste, mais tenue.

Sur le plan juridique, cette formalisation a un cadre : le règlement intérieur, obligatoire au-delà d’un certain effectif et facultatif en deçà, est l’un des outils qui permettent de poser noir sur blanc les règles de vie de l’entreprise — nous y consacrons un décryptage distinct. Mais l’essentiel se joue en amont du droit : mettre des mots sur ce qui, jusque-là, allait sans dire.

Information générale — ne remplace pas un conseil personnalisé.

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Sources vérifiées le 26 août 2026 :

• DARES, enquête Conditions de travail 2019 (ministère du Travail) — synthèse « Conditions de travail et exposition aux risques professionnels » (version 22/03/2023) : tensions avec le supérieur hiérarchique 25 %, avec les collègues 21 % ; parmi les salariés au contact du public, 42 % déclarent des tensions avec ce public ; 32 % ne peuvent pas régler eux-mêmes les incidents. Dernière édition publiée de cette enquête quadriennale — la vague CT-RPS 2024-2025 (Insee/DARES, 45 500 ménages) n’a pas encore livré ses résultats ; article à actualiser à leur parution.
• EU-OSHA, Flash Eurobaromètre OSH Pulse (terrain 25/04-23/05/2022, 1 003 actifs en France, rapport octobre 2022, tableau B1) : « mauvaise communication ou coopération au sein de l’organisation » France 36 % vs UE-27 26 % ; « forte pression temporelle ou surcharge de travail » France 52 % vs UE 46 %.
• Anact – Malakoff Humanis, sondage Manager, c’est tout un travail (institut Toluna, terrain 30/04-12/05/2026, 1 101 managers) : « gérer des tensions au sein de son équipe » cité par 50 % parmi les cinq difficultés principales ; 38 % seulement déclarent que toutes les missions managériales font partie de leur activité régulière ; 84 % attendent davantage d’écoute et de soutien de leur propre hiérarchie.
• Eurofound, European Working Conditions Survey 2024 (premiers résultats, septembre 2025 — données UE-27, détail France non publié) : 16 % des salariés ne reçoivent que rarement ou jamais le soutien de leur manager (8 % pour les collègues).
• DARES Résultats n° 6, février 2026, Les grèves en 2024 : 1,6 % des entreprises de 10 salariés ou plus ont connu au moins un arrêt collectif en 2024 (2,7 % en 2023) ; 0,8 % des 10-49 salariés ; 23,4 % des 500 et plus.
• INRS, Facteurs de risques psychosociaux — les six familles du rapport Gollac ; famille « intensité et temps de travail » : « objectifs irréalistes ou flous » et « instructions contradictoires ».
• Rizzo J. R., House R. J., Lirtzman S. I., Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly, vol. 15, n° 2, 1970 — référence fondatrice du concept d’ambiguïté de rôle en psychologie du travail (cadre conceptuel, pas de statistique française).
• Observatoire du coût des conflits, OpinionWay pour All Leaders Initiative, 2021 — enquête privée (974 salariés, pas de réédition depuis) : 69 % déclarent avoir vécu un conflit au travail, dont 25 % régulièrement ; temps moyen estimé ≈ 3 h/semaine.
• Code du travail, art. L.1311-2 (Légifrance) — règlement intérieur obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés, facultatif en deçà.